自有品牌出海已成为海外业务的主流模式，其次才是OEM/ODM。从做代工到做品牌，中国企业在经历了“经验曲线”或“学习曲线”最为艰难的一段历程之后，已经从“徒弟”变成了“师傅”。

中国企业出海，并非新鲜事。但不同时代，企业出海的特点和能力的建设则各有不同。

中欧国际工商学院发布的第四期《2022年中国首席营销官（CMO）调查报告》（以下简称《报告》），首次就企业品牌出海展开调查，探测受访者企业品牌出海的进展程度、销售情况、渠道布局以及经营与运营模式。调研显示，发展海外业务可以为企业带来新的增长点，减少对本土市场的深度依赖。根据受访的303家企业反馈，目前已有48%的公司布局了海外业务。这些企业来自19个行业，包括B2B产品、B2B服务、B2C产品和B2C服务四种主要的业务类型，覆盖了从中小企业到大型企业等不同营业规模的企业类型。

(相关资料图)

那么，在新时代下，中国企业出海有什么特点，又需要构筑怎样的能力呢？

王高 中欧国际工商学院市场营销学教授

01

几次出海潮，企业能力已不同

2000年3月，全国人大九届三次会议正式提出“走出去”战略。同年10月，党的十五届五中全会首次明确提出“走出去”战略，并把它与西部大开发战略、城镇化战略、人才战略共同列为四大新战略。2002年，党的第十六大报告提出：“坚持‘走出去’与‘引进来’相结合的方针，全面提高对外开放水平”，标志着我国“走出去”“引进来”的双向开放迈向纵深发展。

TCL董事长李东生形容当时的中国企业出海为“两头在外”，即产品研发和销售消费在国外，加工制造在国内，中国也被称为“世界工厂”。

随着国内改革开放的日益深入，出海的中国企业对国内市场的关注度也在逐步增显。随着老百姓生活水平的提升，国内市场消费者对品质和性能提出了更高的要求，这也倒逼企业提升创新与研发能力。但研发需要资金，更需要时间投入，因而出海企业借助并购或引进海外的技术和品牌，可以在短期内快速提升产品竞争力，更好地服务中国消费市场的升级。

近几年，中国企业出海性质又发生了变化。由于中国市场多数行业的竞争已经处于白热化状态，国内市场几近饱和，呈现出“零和竞争”的态势。所谓“零和竞争”，是指一家企业市场份额的增加必然导致其他家企业市场份额的减少，竞争各方的综合收益为零。同时，中国市场还面临制造成本上升，售价下降，毛利空间变小的局面，多重因素叠加在一起，成为企业这一轮出海的内因，其中，最核心的一点就是很多中国企业通过出海途径寻求更为广阔的市场空间。

从外因看，海外市场尤其是海外的某些细分市场，较国内竞争而言相对温和。如果可以从生意角度找到一个尚无强竞争对手的市场，并根据当地用户的喜好提供产品，可以帮助企业快速进入该市场。

将以一家专攻海外市场的中国快时尚服饰企业SHEIN（希音）为例，虽然当下中国的服装企业还很难在“高端化”方向与国际一线品牌竞争，但借助“敏捷供应链”服务体系，在“性价比”“实时性”等维度却有较大的市场空间可以发掘。这正是国内品牌新的海外运营模式。

SHEIN以时尚前卫的设计、实惠低廉的价格和种类繁多的选品深受 “Z 世代”和”千禧一代”年轻购物者喜爱。2022年，SHEIN总收入227亿美元，总利润7亿美元。从企业内部向投资者透露的信息来看，公司的目标是2025年实现年营收585亿美元，GMV（商品交易总额）增长至806亿美元。这意味着，SHEIN在未来两三年将超过两大竞争对手H&M和Zara的年销售额总和。据财报显示，2022年H&M和Zara的销售总额为476.9亿美元。

低于竞争对手的价格和富有创新的数字营销战略是SHEIN赢取年轻消费者的两个“杀手锏”。它开创了“实时时尚”商业模式，将商品设计到生产的周期从 3 周缩短到 7 天，网站平均每周上新近2000个款式，价格又显著低于Zara和H&M等劲敌。除了借助中国作为全球最大制造基地的优势，SHEIN在出海中所展示的高效供应链能力，是中国多年参与全球化积淀下来的能力。它不仅仅指产品设计、生产、制造能力，也包括对目标市场的理解以及在当地市场的运营能力，缺一不可。SHEIN使用高度自动化供应链管理系统，能够密切监督产品全周期生产流程，并且与供应商实时共享顾客搜索数据，从而帮助企业实现市场需求预测，并指导设计和生产。

可以说，SHEIN的成功源自其“踩准时机，找对市场”，以及“努力奋斗，时刻做好准备”。

02

自有品牌出海，从“徒弟”变“师傅”

除了到海外寻找增量市场，中国企业此番出海的另一个特点是开始创立自有品牌。《报告》显示，自有品牌出海已成为海外业务的主流模式。从做代工到做品牌，中国企业在经历了“经验曲线”或“学习曲线”最为艰难的一段历程之后，已经从“徒弟”变成了“师傅”。

综合来说，出海模式的转变是多重因素叠加的结果：OEM利润变薄、汇率风险、生意难度加大以及无法掌控资金链、账期拖累等。比如，做OEM通常会被客户挤压利润，而成本又在不断上升，所以做品牌有时候是企业不得已的选择。调查发现，亚马逊、eBay上的中国商品都逐渐开始拥有了自己的品牌。当产品和品牌累积了一定影响力之后，可以开拓线下营销途径并实现市场的扩张。

03

“中国第一”也有机会做到 “全球第一”

对企业来说，增长必须有足够的市场空间做支撑，而增长的一个有效路径是针对有竞争优势的技术、服务和产品，通过市场扩张，产生规模经济。我们关注到，如今淘宝、京东等网络零售平台均出现了增长放缓的趋势，这是因为国内互联网用户的增长已趋于饱和。举例来讲，如果企业的增长期望是让一天只喝一杯咖啡的用户改为一天喝两杯，其难度可能要高于开发空白市场或者低竞争市场。所以，权衡几种因素之后，全球化也许是一个不得不做的选择。

我们也许曾在教科书中看到过关于“全球化”路径的定义，它往往指的是发达国家与新兴市场国家之间，日益在政治、文化、经济贸易上互相依存的关系。教科书上常常将欧美日等发达国家或地区视为全球化的“出发点”，而将中国、东南亚国家、南美洲国家等新兴市场国家视为全球化的“目的地”。发达国家的企业将成熟的产品和服务引入中国，其在中国市场的成败关键取决于产品的本地化程度。比如，肯德基在融入中国的过程中，推出了粥、豆浆等本地化的饮食产品。因而，这些教科书中的“全球化”与当下中国企业眼中的“全球化”并非同一个概念。

总体来看，中国企业的出海之路仍“路漫漫其修远兮”。在绝大多数领域，中国企业还不具备“碾压性”的优势，所以，中国企业当前出海之路不太会复制欧美跨国公司的模式。但是随着中国企业能力的逐步提升，那些具备竞争实力的企业一定是全球化的企业，能在国内做到“中国第一”就有机会争取做到“全球第一”。

04

中国企业“走出去”的三个类型

我认为，目前中国具备出海能力的企业分为以下几种类型：

第一类是优势溢出型。在中国拥有庞大的市场和规模经济，规模经济的优势是可以帮助企业降低制造成本。比如中国家电、手机类企业出海，便是将它们在中国市场长年竞争中积累起的制造优势溢出，进入到这一领域相对薄弱的海外市场。以小米、OPPO、vivo等品牌为例，这些企业的收入增长来自海外市场的价值贡献都不小。

第二类是剑走偏锋型。在当前竞争中，中国不少中小企业选择了很多大公司尚未关注的赛道。这类赛道的特点是市场规模有限，不受大公司的重视，但对于中小企业或许是门好生意，也能避免“虎口夺食”的危险处境。这些企业在了解海外市场用户的需求之后，利用中国的制造能力输出产品。比如Jackery电小二，主攻全球户外爱好者使用的光充户外电源和锂电池户外电源，已顺利进入北美、欧洲、日本等全球市场。还有一些企业主攻户外椅、炊具、渔具等细分市场，这些小市场规模不大，通常还会有一些强势品牌，但是出海企业通过找到一些特别的应用场景和细分市场，比如主攻野钓专用渔具，就有机会胜出。

第三类是海外原生型。目前，这类原生型企业有不少是借助中国的供应链优势单纯服务海外市场。像SHEIN这类品牌目前只做海外市场。我们相信，SHEIN未来的供应链布局中，“全球制造”将会是重要一环。

05

成为全球企业家，在全球寻找市场机会

面对纷繁复杂的全球局势，相对于芯片、人工智能等高科技产业，地缘政治和大国博弈等因素对中小企业带来的影响较小，为其生存与发展赢得了一席之地。而政策制定者出于政治博弈和民生福祉的需求，对中国制造仍然有较高的依赖程度。比如，美国对低价的儿童安全座椅会征收较低的关税，而中国作为其主要的制造地，短时间内不可能被替代。所以，中小企业在近期及未来很长的一段时间依然可以在出海中获得增量收益。

中国企业走出去，需要政策端给予自然稳定的环境。对于企业端，我想给出的建议是：学会利用全球资源和全球人才，充分地理解当地消费者，参与并融入当地的生活。当本土化进一步深入之后，企业可探索的业务模式也许是“资本来自中国，全球制造资源”。因而，中国企业家下一步的目标是成为全球企业家，在全球寻找市场机会。

（采访整理：本刊记者钱丽娜）

来源 | 《商学院》杂志2023年5月刊

标签：